Cada vez que no se concreta una venta, deberíamos analizar la situación, así conocer que sucedió y poder tomar cartas en el asunto.
(Por Lic. Gonzalo Merlo)
Muchas veces hablamos del concepto del costo de la venta, un término si bien intuitivamente claro, no tan fácil de calcular. ¿Qué costos considero a la hora de determinar cuánto me cuesta hacer una venta? ¿Costos directos comerciales? ¿Incluyo los costos de todo el marketing o solo del marketing operativo? ¿Pero el desarrollo de producto donde lo pongo? ¿Soporte al cliente lo dejo fuera, no? Bueno, las recomendaciones de clientes son una fuente inapreciable de nuevos clientes…
Además, el costo de la venta hay que ponerlo en relación a la rentabilidad de la misma y en especial al ciclo de vida del cliente.
Sin embargo, hoy te traigo para reflexión otro tipo de costo al que puede que no le prestes tanta atención: el costo del fracaso en la venta. El costo de no vender a un potencial cliente que tenemos en gestión o dicho de otro modo, el costo de la «no-venta».
¿Vender es un éxito, no vender es un fracaso?
Todo es relativo y no toda venta se puede considerar un éxito: puede haber malas ventas, ventas que mejor no hace; pero mejor vamos a considerar que por lo general, no cerrar una gestión comercial en una venta es un fracaso. Vamos a suponer que hicimos la prospección bien y el cliente era un cliente interesante.
Nos podemos encontrar con distintos condicionantes que nos van a afectar al costo de la no-venta:
- Producto excluyente o no excluyente. Sólo puede existir un proveedor por cliente o pueden coexistir varios proveedores.
- Compra puntual o suscripción.
- Contratos de corto plazo o de largo plazo.
- Número de potenciales clientes elevado o reducido.
- Número de competidores elevado o reducido.
- Ingresos por cliente altos o bajos.
- Periodo de vida del cliente largo o corto.
- El número de clientes que tengamos afecta fuertemente, o no tanto, al atractivo o al resultado de nuestro producto.
En la no-venta puedo tener además dos situaciones, el potencial cliente no compra, ni a mí ni a la competencia o se decide por un competidor, en vez de por mí. En el primer caso la situación puede ser recuperable en un futuro; vamos a suponer de nuevo que hemos hecho bien el trabajo de prospección o el cliente se ha acercado a nosotros por iniciativa propia y es un cliente interesante.
En el segundo caso la situación es lógicamente más grave; o quizás no tanto, vamos a verlo un poco más al detalle.
¿Cuánto nos duele cuando el potencial cliente se va con la competencia? Vamos a centrarnos en las circunstancias más negativas para la no-venta:
- Producto excluyente.
- Compra de suscripción.
- Contrato de largo plazo.
- Número reducido de potenciales clientes.
- Número reducido de competidores.
- Periodo de vida del cliente largo.
- El número de clientes que tenemos afecta fuertemente a lo atractivo y/o resultados del producto.
En este caso tenemos la tormenta perfecta. En estas circunstancias, cuando no hacemos una venta y un competidor se lleva el cliente, no sólo perdemos el esfuerzo dedicado a la gestión en sí, sino que nuestro competidor crece y nosotros no; esto nos genera un daño adicional. Perdemos un porcentaje relevante de penetración en el mercado.
Cada potencial cliente que no hacemos, no sólo no nos refuerza, sino que nos debilita notablemente.
Necesitamos saber las causas y con quién
En esta situación debemos tener un cuidado extra y prestar una gran atención. Necesitamos saber por todos los medios cuales son las causas de la no-venta; para ello tenemos que estar muy atentos a:
- Si las prestaciones de nuestro producto cubren bien las necesidades de los clientes o nos puede faltar alguna que nos haga daño. En ocasiones puede haber funcionalidades «higiénicas», incluso no reclamadas por nuestros clientes actuales o no críticas, pero que si la competencia las ofrece nos puedan quitar al nuevo cliente.
- Criterios de calidad o niveles de servicio. A veces basta con cambiar una cifra en unas especificaciones o en un compromiso contractual.
- Si nuestras tarifas están bien diseñadas y son competitivas.
- Identificar bien las necesidades del cliente y darle respuesta a las mismas. No hay nada más triste que perder una venta porque el cliente no conoce bien nuestro producto y cree que no cubre sus necesidades, cuando esto puede no ser cierto.
Date cuenta que estamos hablando de una situación en la que ya estamos ofertando, hemos hecho bien seguramente nuestro marketing estratégico y tenemos una buena estrategia de marca y estamos en el momento de la verdad, en la fase de la venta. Todas las condiciones anteriormente nombradas pertenecen fundamentalmente al ámbito del marketing operativo.
Está claro que no siempre vamos a poder vender, nuestra competencia tiene sus armas y en ocasiones nos ganará. En estos casos tenemos que salir del proceso con la lección aprendida, identificar al competidor y capturar toda la información necesaria para poder trabajar en ganar competitividad. Tendremos que ser pesados hasta decir basta para conseguir esta información crítica para nuestro desarrollo.
Del mismo modo, si ganamos, también será importante saber qué elementos diferenciadores nos hicieron vencedores, ya que podremos reforzarlos.
Estos «insights» serán clave para incrementar tu competitividad.
Tu marketing estratégico y estrategia de marca deben enganchar con la realidad
Si has elegido un campo de batalla como el descrito, con un número relativamente reducido de potenciales clientes, es crítico que tengas bien alineado todo el marketing. ¿Quiénes son esos «pocos» potenciales clientes a los que te diriges? Tienes que tener claro que puedes llegar a ellos y te definen un mercado rentable.
Pero además, una buena estrategia de marca te garantizará sintonizar con sus necesidades y problemas y no quedarte fuera de onda. ¿Vas a ser capaz de conquistar y defender el territorio que elijas? ¿Pero, primero, has elegido uno? Espero que lo hayas hecho con criterios de competitividad, analizando al detalle las necesidades del cliente, el mercado y a la competencia y no porque te parece un territorio «cool».
El marketing operativo debe ser entonces consecuencia de las estrategias definidas, para maximizar el resultado y deberá contar con los recursos necesarios para el éxito.
Si por el contrario el número de potenciales clientes es muy elevado, tendrás más margen de maniobra; tendrás seguramente más opciones para especializarte y buscar nichos.
Pero las cosas pasan cada vez más rápido, por lo que la velocidad con la que seas capaz de conectar con tus potenciales clientes puede marcar la diferencia.
Elige y testea bien tus estrategias, porque cambiarlas a medio camino es volver a la casilla de salida, seguramente con lecciones valiosas aprendidas, pero pagando el peaje del tiempo y recursos invertidos.
