Las Empresas Familiares son Emocionales.
(Por Lic. Gonzalo Merlo)
Todo ámbito empresarial tiene su toque emocional, pero en la pymes familiares, este sentimiento toma preponderancia.
Las Pymes Familiares tienen características comunes que las diferencian del resto del mundo empresarial, y que básicamente afectan:
- La toma de decisiones.
- El gerenciamiento de la empresa.
- La motivación y la relación entre los integrantes.
- Los roles y funciones.
- La rentabilidad.
Pero, por sobre todas las cosas, hay una característica que las distingue en particular, que son empresas 100% emocionales.
¿Qué es una empresa emocional?
Una empresa emocional es aquella en la cual las emociones están fuertemente presentes en la toma de decisiones, a tal punto que limitan el pensamiento racional y la aceptación de riesgos calculados.
Hay un lema que afirma que las decisiones se toman “con la cabeza y con el estómago”, la cabeza para reflejar el análisis pensante, y el estómago para digerir contratiempos.
Pero en el caso de las empresas emocionales, lo que prevalece por sobre todas las cosas es el corazón.
Un ejemplo claro de empresa emocional es la que dirige su socio fundador, que se enamora de su producto o servicio en grado tal, que no puede ver sus fallas, su obsolescencia, o su falta de aceptación en el mercado.
Y persiste en una dirección que solo lo llevará a la quiebra.
Otro ejemplo son las Pymes Familiares que hoy están en manos de la segunda o tercera generación, y sus directivos no se permiten cambiar cosas que fueron exitosas en el pasado y encumbró a sus padres o abuelos, pero hoy ya no funcionan; ancladas a un mandato familiar inalterable.
En ocasiones, también está presente la falta de permiso que se da el empresario para fijar límites en lograr sus objetivos.
Es común el caso de empresarios pyme que venden o hipotecan su casa para apalancar su negocio, porque no consiguen otro medio de financiamiento.
Puede ser una salida si estamos frente a un negocio brillante, aunque todos sabemos cómo termina esta película.
Si el negocio fuese realmente tan brillante, habría otros dispuestos a invertir en él.
Son casos evidentes donde las emociones prevalecen por sobre lo racional.
Pero, ¿Cómo evitar estas situaciones, este sesgo afectivo a la hora de las decisiones?
Crear Equipos
Para mitigar estos “riesgos emocionales” de la Pyme Familiar, es fundamental que las decisiones clave de la empresa se analicen y discutan en un equipo de trabajo.
Entendemos por decisiones clave las relacionadas con la estrategia, el financiamiento, el funcionamiento, los resultados, en síntesis, las vinculadas con la Dirección.
Para ello la recomendación es:
- Que exista un espacio formal para la toma de decisiones. Y que este espacio se respete a rajatabla.
Puede ser una reunión semanal, mensual, o con la periodicidad que la marcha del negocio amerite. Pero ese es el tiempo y el lugar para las decisiones clave, y no el almuerzo de cada domingo (como suele pasar).
- Que exista un equipo de trabajo mixto.
Entendemos que mixto significa compuesto tanto por integrantes de la familia empresaria (accionistas) como por directores profesionales independientes.
Incorporar a un director externo aporta el equilibrio de una opinión más amplia, objetiva, y permite enriquecer la discusión con experiencias de casos semejantes de otras empresas.
- Que se definan claramente los roles.
En la empresa hay integrantes de la familia que cumplen funciones directivas y otros que cumplen funciones ejecutivas. A veces son las mismas personas. A veces no.
Determinar quién es accionista (y participa de la Dirección) y quiénes ocupan funciones ejecutivas pero solo son responsables de los resultados de sus áreas de trabajo (nada menos, pero NO son accionistas y NO participan de la Dirección) permite conformar un equipo directivo sin interferencias de opiniones.
Estas sugerencias son condición necesaria (pero no suficiente) para balancear la toma de decisiones, mejorar las relaciones, y, a partir de allí, construir rentabilidad.
Las pymes tienen un promedio de vida de 7 años.
Muchas alcanzan una sobrevida superior a esta estadística. Lógicamente, algo han hecho, y muy bien.
Pero cuando se llega a determinada etapa de complejidad del negocio, es crítico profesionalizar el funcionamiento sin perder agilidad (no burocratizar, sino todo lo contrario).
Y ayudar a pensar, asumiendo riesgos calculados: más cerebro en las decisiones, y más corazón (pasión), pero solo en la acción.